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时间 2019-12-01 14:59:40
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前阿里中台架构师的中台经验谈

作为一个曾在中国大陆和台湾的阿里和黄凤英工作过的人,作者将在一轮业务和组织结构后谈谈自己的感受。

我留在京东的搜索和大数据团队以及阿里集团的中国和台湾,然后换成品牌coty(世界第三大美容化妆公司)进行数字化转型,也就是在中国和台湾的跨国公司。

因此,我将从业务和组织结构层面与你谈谈我在两党轮流执政后的感受。

2015年年中,在参观supercell Game Company后,马总提出按照“大、中、小前台”的理念组织和升级阿里(注意组织升级不仅仅是技术)。

然而,一开始,资源是有限的,需求是无限的。共享业务团队每天都加班,而业务方对此并不满意,因此没有存在的感觉。

到2010年,一个重大事件改变了团队的命运——阿里电子商务业务聚划算的团购入口出现,这对淘宝天猫商品销售的推广产生了惊人的影响。

当时,阿里集团决定了一件非常好的事情,那就是天猫和淘宝(1688年以后)必须通过分享团队聚集大量流量。共享团队立刻站起来,在许多项目中有发言权。

2013年,阿里重组为25个部门,建立了共享平台部门,这是今天阿里集团的核心业务平台。

我们必须指出,当马总统在2015年宣布中国台湾战略时,整个事情,无论是在技术上还是在组织结构上,都是一帆风顺的,并不是一个重大变化。真正的变化发生在2008年至2013年。

在2018-2019年,中国台湾非常受欢迎。每个人都说中国的台湾会建起来,但是每个企业真的需要中国的台湾吗?

换句话说,每个企业在业务、技术和组织结构方面是否都具备阿里在2015年宣布其中国台湾战略时所具备的成熟条件?(此外,还有一种鼓励“拥抱变革”的创新文化。)

考虑到这个问题,我将从我目前工作的相对“乡村”的零售业开始(目前,中国和台湾许多企业家的主要客户群体也是一些类似的传统行业)。

为了解释中国和台湾在企业中的生存,许多人忽略了一个非常关键的点,那就是,我们必须了解一个公司复杂的组织结构。

下图显示了黄凤英的组织结构。黄凤英集团最粗的线按业务划分,有三条线:

如你所见,大众化妆品暂时由首席执行官通过首席运营官、首席营销官和人力资源部直接控制,这与之前业绩下滑有关。

大众美容化妆品的业务线首先有一个全球运营总裁(yyy coo),他隶属于各个地区(北美、欧洲和第三世界)的高级副总裁。高级副总裁之下是国家通用汽车,如中国、巴西、中东等。

这个国家的结构是每个人都熟悉的,也就是说,常规销售、市场营销和其他业务。

然而,国家队实际上只是执行队。跨国公司更具异国情调的一点是,品牌的核心力量,如品牌定位和研发,都位于总部。

当然,许多跨国公司已经在改变:为中国设计,在中国决定,以中国的速度交货。集团的财务报告可以反映变化的速度。

回到细分结构的话题,首席供应链官直接向首席执行官汇报,与大众化妆品运营总裁yyy coo平起平坐。

因此,大众美容供应链不属于大众美容首席运营官,而是属于SVP (SVPYY),后者负责供应链团队下的大众美容供应链。

因此,仅在建筑层面,中国美容化妆行业的一个新品牌,如完美日记(Perfect Diary),就可以通过高效的决策和运营系统,在不使用中国和台湾的情况下,打造出一个国际品牌。

我已经和所有的平台玩家讨论过这个问题,比如阿里京东。我们的共识是,跨国品牌占据一定市场份额的任何子类别都是本土新品牌的机会。

在阿里·奈菲(Ali Naifei)这样的企业体系下,作为一线团队,业务部门最了解业务需求,甚至是解决方案。然而,这直接导致传统企业在复制系统时挂掉,因为数字企业没有数字转型,只有不断升级。

只有系统与科特相似的公司需要转型。

在传统企业中,业务部门仍然像阿里一样提出需求甚至解决方案。

然而,不同之处在于存在错误的要求、错误的解决方案和糟糕的流程,员工的平均年龄比阿里大十多岁。然而,it或信息技术团队仍然被考虑实施业务方面的建议(这些建议并没有真正的一线业务理解),自然转换失败了。

这意味着在这个系统中建立一个系统(更不用说中国和台湾)相当于参与原业务部门的部分权力:有可能第一次澄清流程,有可能拆除和重建流程,有可能整合几个跨部门流程。

因此,中国和台湾的数字化转型/建设是一个权力撕裂和再分配的过程,这意味着只有绝对的最高领导人或不缺钱的“未来最高领导人”才能做到这一点。

我特别同意(当然,每个人都同意大多数企业不使用它)阿里喜欢使用财务自由高管,因为这样的人不用担心,可以坚持正确的道路。

当然,不仅是黄凤英,包括宝洁和欧莱雅在内的其他跨国公司基本上都是如此复杂的组织结构。因此,数字转换(以及中国和台湾工具甚至方法和概念的应用)只适合两种角色:

一个是首席执行官。原因很简单,只有首席执行官才能迫使所有业务团队在数字化领域合作。

当然,最好招募并授权一名年轻的领导人;谁知道如何在网上玩。作为负责数字化的人,我认为这个特殊的过渡职位是非常鸡肋的。

此外,首席执行官设在总部,因为我们刚刚提到跨国企业的国家总经理只有行政权。

也有一群人想成为首席执行官,并有一个退路。

他真的想改造企业,看到企业的实现价值和潜在价值之间的巨大差异,并不怕被其他团队撕裂,所以他有信心被切断和撤退。死后来了一个年轻人。

因此,回到阿里最初的案例,没有创新的业务(淘宝到天猫到聚华安到现在的新零售),没有组织护送(分享部门和2010年聚华安流量的控制),没有疯狂的sum和马总的大力推广,中国和台湾只是死系统。

在我看来,好的市场和产品的子类别、好的产品以及好的组织结构/协调都是中期之前需要解决的基本问题。

毕竟,在中国大陆和台湾更重要的是方法论:突破单一产品和业务的局限,从全面和长远的角度审视企业发展的产业全景,通过纵向挖掘产业链价值、横向存放平台能力和创造协同效应来创造长期价值。

然后,让我们回答一个关于中国和台湾的长期问题。我们如何向用户清楚地解释中国和台湾的价值?在寻找用户之前,我们必须清楚地思考中国和台湾的价值。

之前,我考虑过这个问题,我很惭愧。当时,我在阿里中国台湾的出口团队,与客户吹着“打通数据”。但这不是胡说八道吗?地球上的每个人都知道,要获取数据,就像告诉别人多喝水,早点睡觉一样。

让我举一个平台的例子:

一位学者型的高级管理人员接管了整个数据中心,团队人数最多时为1000人。下面团队的负责人问他,当你来到这里时,你是如何在数据中找到这个站的?你的期望是什么?我们该怎么办?

学者回答,通过数据。

下属们问,我怎么才能通过?我能通过哪些数据?

学者回答,通过数据。

你怎么问,他只会告诉你通过数据,因为他根本不知道平台业务:不同的业务线有什么数据?缺少什么数据?更重要的是,在集团层面,数据如何帮助不同的企业实现跨业务线的协同效应?

因此,今年学者们已经改变了他们在集团下属部门的顾问职位。

因此,为了向客户阐明中国和台湾的价值,我们必须以前端业务为出发点。一开始,我还提到了阿里的例子。甚至阿里的中国和台湾也获得了一块业务,这是一个非常前端的交通业务,具有成本效益。

回顾过去,黄凤英的体系有哪些商机?

对于这种传统零售企业(品牌),最大的支出是营销。零售企业在这上面花一到两个点,但是他们可以花十到二十个点在营销上。

以欧莱雅、雅诗兰黛和资生堂为例,下图展示了品牌在线营销的几个业务,在这些业务中,品牌确实花钱且充满机遇:一方面,这些部分非常容易数字化;另一方面,这些部件还没有被充分数字化。

因此,与其抢走一些钱,不如在营销领域用数字手段取代4a公司。这部分业务量非常大。当然,这需要市场营销和2c能力,这是大多数中国和台湾初创企业目前没有的。

以上是我对中国台湾业务的经验和理解。基于此,我想再抛出几个观点与你讨论。

1)在现阶段,对于大多数跨国公司来说,建立单一业务系统带来的业务增长大于将该系统整合到中国带来的业务增长。单一系统意味着明确的要求和预期的结果。

因此,许多公司现在在台湾没有多大意义。有了这笔钱,最好能和红网联系上,并带来立竿见影的效果。

当然,这仍然是短期和中期价值之间的权衡。与红网对接的效果只是一个短期数字,长期价值由中国电信保留(假设刚才提到的业务创新和高层领导关注下的组织结构保证)。

许多人会高估技术的短期价值,低估技术的中长期价值。

从短期来看,技术当然不能第一个拯救像黄凤英这样的体系,但它必须有中长期的技术支持。

这是阿里的例子。事实上,在内部,阿里的运营,或者说实话,小二做生意,尤其是在过去的几年里,对在线项目没有太大的期望,并且陷入了很多漏洞。

早期的淘宝或支付宝系统有问题。我们堆积机器来占据服务器的顶部,甚至小男孩也手工操作,没有现在宣传的那么高。

因为早期阿里的核心竞争力不是技术,而是营销。

但是阿里的剧本是:

这是英语单词“假装直到你成功”,意思是“只有相信你才能看见”。我非常同意这一点,看看阿里云和数据库。

一开始,技术不能帮助企业实现非常大的价值,但是你的中长期判断是什么?如果你的判断是未来很有价值,解决“现在对未来”悖论的办法是首先依靠行动。

运营对于前端技术项目非常重要,尽管大多数平台外技术系统没有这个概念。操作解决了从起点到结果的过程灵活性问题。

到目前为止,手术帮助了我们,技术也变得更加强大了。例如,阿里的搜索推荐算法要求年轻玩家与算法竞争,对行业进行排名并争夺流量。

2)与中国大陆和台湾的企业不一定会赢。即使他们赢了,中国和台湾的服务提供商也不一定会赢。逻辑非常简单。作为一个服务提供商,你赚的不是别人增加的钱,而是你发展的钱。

3)中台服务提供商的价值在于跟随阿里推广理念和教育市场,同时提供高性价比的开发服务,这比金蝶用友团队更强大,比sap、ibm和埃森哲便宜得多。

4)从使用中国台湾的企业来看,未来最大的赢家是真正了解技术的新品牌。他们一定会自己建设中国台湾。例如,如果我开始做生意,做零售生意,并且有技术背景,我肯定会自己去做。除了咨询,服务提供商别无选择。

第二大赢家是一个热衷于科技的新品牌。这是一个中国和台湾服务提供商了解和理解形势的机会。

第三,像跨国公司Cotti这样的外国公司有资金和资源。尽管中国的业务可能会暂停,但全球业务有所回报。

也有一些60后和70后领导的本土品牌或运营公司热衷于技术。他们的赢家(从从中国和台湾服务提供商那里赚钱的角度来看)与跨国公司是一样的。

这些老板领导的企业目前是绝大多数台资初创企业的服务目标。基本上,老板会注意它,有授权,并能执行整体项目。然而,从中赚钱相对容易。许多项目都是以中国和台湾为幌子的企业资源规划系统。

最后,决定企业胜方的是市场、产品、组织和更高层次的文化。然而,对于拥有这些项目的企业来说,中国和台湾的方法论是赢家和输家,这是一种更高维度的竞争。

当然,大多数企业还没有完成基本项目。在初始阶段,企业更重要的是应用中国和台湾的概念和方法(如刚才提到的组织层次),而不是建立实际的中国和台湾能力中心。

本文是根据线下中国台湾主题闭门分享会议的42章组织的。

分享讲师:钟秋阳,2018年10月至今,在全球最大的香水和彩妆巨头科特集团(Cote Group)工作,负责技术和数据应用系统的建设。此前,他在阿里中国台湾担任建筑师,负责咨询中国台湾的计划和产品输出。

编辑:姜江,来源:微信公众号“42章(id:myfortytwo)”

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