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时间 2020-01-10 11:36:49
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水晶宫代理·99%老板都忽视的问题:人都没招对,还谈啥基业长青

水晶宫代理·99%老板都忽视的问题:人都没招对,还谈啥基业长青

水晶宫代理,这周我去专访了吉姆·怀特赫斯特。他是美国红帽公司的ceo,公司最出名的产品linux操作系统。

这是一个很神奇的公司。

linux作为开源软件的先驱,充分体现了互联网的分享精神。它不仅在一定程度上促成了后来的许多互联网巨擘的出现,自身也是全世界唯一家收益如此之高的纯粹的开源公司。

为什么同样有很多企业强调去中介,却只有红帽不仅行得通,经济效益还不错?

原因很多,99%的老板最容易忽视的却是第一步——招对的人。

公司里的每个人和每一位信赖的员工都能以超凡积极性和热情投入到工作中去,这应该是每一个老板都梦寐以求的状态。

但现实往往是残酷的,正如美国第一资本投资国际集团公司首席执行官理查德•费尔班克所说的那样,“大多数公司中,人们用2%的精力招聘,却用75%的精力来应对当初的招聘失误。”

什么才是对的人?

whole foods公司的ceo约翰•麦基有一句名言“人最有成就感和幸福感的时候,就是他们的工作与内心的热情相吻合的时候。”(没人不认同把)

简单地说,如果你想要打造世界上最好吃的一家食品店,你不能招来的都是厌食症患者;如果你想要打造一家服务至上的企业,你不能招来做事马虎,不关注细节的人。

所谓对的人就是不论你的公司是卖化肥农药,还是开发核潜艇,他们愿意留下来,相信你给的愿景,每个人都更卖力地工作。

对于每个公司来说,最关键的是树立一个目标,寻找对这个目标感兴趣且有能力的人。

黄金圈理论的发明人西蒙·斯涅克曾经说过:伟大的公司从来都不会去招募技术好的人,然后激励他们前进。它们会招募那些已经有进取心的人,然后赋予他们灵感。

在他的眼中,人分为两种:有进取心的和没有进取心的。对于有进取心的人,你只需要给他们一些高于工作本身的信念,他们会非常积极主动。而没有进取心的人,他来工作可能只是为了那份薪水,即便他个人的技术能力很棒。

阿里巴巴在最初创建的时候,即便公司已有四五百人的规模,但无论何人加入,马云都会亲自面试,包括前台和保安。

马云多次强调“多花时间在人身上才是最大的投资。”他说,很多公司会花费大量的时间,在评估员工的表现和应得的年终奖上,评估过程也耗费了大量的精力和金钱。但是,更多的时间应该花在招聘一个人上,如果“料”取错了,入职以后不管如何努力教导都没有用。只有取对“料”,再加上严格的训练,才有可能收获好的人才。

阿里巴巴人力资源工作的改进,就是从招聘这个源头开始。而招聘源头的第一件事,就是不轻易下放招聘的权力。中国有很多公司,人力资源开始出问题,就在于下放了招聘权力。

从培养制到选拔制

红帽公司管理系统遵循的第一条原则就是“因为想来,所以加入”。

吉姆说,很多老总喜欢把员工当成一个商品,却忽略了不同的人之间的文化差别。

开放式组织最大的特点是去中心化、权力下放。权力下放就意味着模糊性,往往新员工并没有明确的方向。对于一些习惯了被安排的人来说,红帽显然是一个不合适的工作。

因此,红帽会在招人的环节花费非常大的精力,他们会花费相当多的时间去寻找最适合这个组织的人。

红帽作为开源软件的鼻祖,他们的目标是通过技术改变世界,红帽的员工画像是:他们不信任专利软件公司中坐办公室的工程师们,不愿意把工作完全交给他们来做,希望自己能够影响科技创造的过程……

那怎样才能选出这样的人呢?

传统的面试虽然能够衡量出应聘者的个人技能和工作经验,但是文化的契合度在面试环节其实很难做出准确评测。

于是,红帽发展出了一套推荐机制。因为他们深信人以群分,物以类聚,员工的朋友圈就是理想员工最大的潜力池。目前,在整个红帽通过内部推荐的员工占据新员工中比例一半还多。

除了推荐制,面试的问题也都是精心设计的。吉姆说,每次他面试都会问对方对老东家的一些非常具体的问题,比如营收情况、竞争对手等等。他深信,一个对自己工作之外毫无好奇心的人是不可能有强烈激情的,而激情是红帽最需要的一种品质。

哪怕一个人此前对开源完全不了解,只要他曾经对某件事儿非常有激情,吉姆也会考虑,因为他相信,红帽能够让一个有激情的人把热情转移到开源软件上来,却没有办法把一个本身就毫无好奇心的人变得积极进取。

这和华为很像,很多人都知道华为的文化是狼性文化,殊不知,倘若一个人自身就没有狼性,可能根本就进不了华为。华为的应聘程序非常复杂,不仅有技术面试、综合面试、英语口语,还会有网测。网测基本上就是测量一个性格等深层次的,看是否与华为追求的气质相吻合。曾经有朋友应聘过华为的销售岗。面试官会一直追问各种细节,甚至销售项目负责人的家庭情况,以此判断你是否是一个不轻言放弃的人。

华夏基石领衔专家施炜老师长期观察华为,他曾经开玩笑地说华为招人的标准是“胸有大志,身无分文。”这也就不能理解为何任正非那么强调“以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”。

其实,华为的人力资源体系发生过变化,2012年,任正非在媒体上公开宣布,华为的人才模式要从培养制转变到选拔制。

以下是他原话:

华为能从当年三十门四十门模拟交换机的代理商走到今天,没有将军的长远眼光我们就不能走到今天。为什么我们后继就产生不了将军呢?是文化机制问题,考核机制问题。以后我们改成“获取”、“分享”。就是我们整个考核机制要倒过来,以利益为中心。

婆婆肯定是不能替媳妇生孩子的,生孩子是要靠儿子和媳妇的努力,我们能扶起来的也未必不是阿斗,所以我们不是扶持而是选择。公司的内部政策也从培养制改成了选拔制,中国和西方不一样,西方是因为没有人,必须要靠把你培养起来担负这个任务,中国遍地都是人,我就把最好的选来干就行了。

几年前,我采访过王品集团创始人之一英美惠。她介绍说,王品选人要过三道筛子,第一道筛子筛的就是人格。王品根据十几年积累沉淀的数据,分析出了符合王品的人格特质,就此做了一套复杂的测试题,所有来面试的人先过一下这个筛子。符合王品特质的人才要,不符合的第一关就pass。因为对于王品这种服务型的企业来说,有耐心、细心的小白兔型的人格才是他们最需要的。

阿里也好,华为也罢,甚至包括王品,这些中国顶尖的公司却从未想过去招聘最顶尖的人才,因为他们都深信:

好的员工从来都不是最贵的,而是最对的。

作者:黄钱钱